建立你的第二曲线

2020-07-08 17:06:34编辑:

建立你的第二曲线

亘古不变的定律
西格玛曲线是条远自亘古即深深吸引人类的「S」型曲线(下图一)。

建立你的第二曲线

西格玛曲线简要说明了生命的历程:最初缓慢尝试、蹒跚学步,其后迈向巅峰,终于盛极而衰;它也呈现了大英帝国、俄罗斯帝国和其他许多帝国兴衰的过程。它诉说产品的「生命週期」,与无数公司起落的故事,它甚至可描写恋爱与人际关係的过程,假如一切事物都循西格玛曲线发展,着实令人丧气,因为我们除决定自己目前在曲线上的确切位置,以及坐标轴上的时间单位外,没有任何讨论的余地。变化的时间单位也逐渐变成小得令人沮丧。从前是以每十年甚或以每个世代为单位,现在则是以年、甚至以月为单位。变化脚步的加速,缩小了每个西格玛曲线。
所幸,在此曲线之外另有生机。持续成长的祕方,就是在第一条西格玛曲线结束之前,另起一条新线(图二),第二条西格玛曲线的正确起点在点A,在那点上有足够的时间、资源与活力,因而可在第一条曲线开始一路下降之前,让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎阶段。
然而在A点时,一般人总以为个人或组织若非已确知此刻变革最为有利,否则不宜贸然改变眼前运作良好的做法。我们所看到的情形是,不论个人或机构,往往要到大祸临头时(见图三,第一条曲线上的B点处),才真的拿出魄力从事变革。
然而,走到这一点(B点)时,必须付出极大的努力,方能把自己拉拔到此刻自己在第二条曲线上所应到达的位置。更糟的是,到这时候,组织领导人往往已威信受损;组织的资源已经耗竭,活力也已消失殆尽。对组织而言,裁员之类的事通常发生于B点。走到这一点时,先前在顶峰时所拥有的资源难以再运用,信誉也难以恢复。

难怪许多人这时觉得沮丧。有先见之明的人则在未到达B点前,就开始着手变革;通常是在此时引进新的领导阶层,因为只有借助新人丝毫未损的信誉与不同的理念,方足以将公司拉拔至第二条曲线。早在A点即进入第二条曲线的人是智者,因为那才是穿越弔诡的蹊径;走这条路,才能在维持现有成就的同时,着手建构新未来。不过,即使走上了这条路,问题还没完全解决。不论第二曲线所代表的是新产品、新作业方法、新策略或新文化,都与旧的显着不同。除此之外,人员也必须不同;第二曲线的领导者,不应该是领导第一曲线那批人。原因之一是,原来的领导人仍须负责使第一曲线尽量延长,以支援第二曲线度过其最初阶段;原因之二是,要他们在第一曲线仍运作良好之际将其割捨,即使理智上确知有必要另起新曲线,情感上仍会剧烈挣扎,因此必须有另一批人重起炉灶。一段时间内,新观念、新人事必须与旧有者并存,一直到第二曲线稳定发展,而第一曲线开始一路下滑的时刻,才结束这段共存期。

大混乱期
因此,图中位于顶峰下面的斜线带,是一段大混乱期。两路或更多路人马、以及两组观念在此交锋,互争未来主导权。第一曲线的领导者无论再睿智,当他们的曲线开始步上末路之际,必然不免忧虑自己的未来。既要照顾他人,又要为自己究竟要另闯出路或坐等衰亡而规画;此时既需要过人的远见,更要有恢弘的胸襟。凡能办得到的人,必可确使他们的组织完成更新,并持续成长。
坦白说,即使具有远见,困难仍不容易解决。我曾目睹某大企业董事长向董事会说:﹁今天要向各位报告两则讯息。首先,我要提醒各位,本公司目前营运状况十分良好,或许可说空前成功。其次, 我必须告诉各位, 假如公司要保持成功,就得根本改变目前的做法。﹂他接着继续解释,何以必须採取全然不同的做法,以回应他所预见的全新未来;但会场人人充耳不闻,第一则讯息淹没了第二则。他们觉得,假如公司真的那幺成功,任何改变皆属不智。但这位董事长是对的;他站在A点,观照远景,可惜无法实施变革。三年后,公司走到B点,了解到变革之必要,但首先要被撤换的竟是这位董事长。他因公司在他手上走下坡而声誉受损,如今他虽证实自己当初是对的,亦无助于挽回自己在同仁心中的地位。

适用于组织的道理,同样适用于个人以及人际之间,要过美好生活,可能必须在第一曲线走下坡前,及时开始第二曲线。随着年岁渐长,人在生活上与处事优先顺序上都会发生变化,然而,每种人际关係在有需要进入第二曲线时,却都已走到了B点,此刻要两人携手共创新局为时已晚,只有各自另寻新伙伴。我有时喜欢开玩笑说,自己目前正在享受第二春——只不过伴侣还是同一个;那比较省钱, 因为我们及时共同找到迴异于前的第二条曲线。我不否认顶峰下面的斜线部分是段艰困期——在同一时间里,我们既要奋力保有过往最好的一部分,又要试验新事物。

摘自《觉醒的年代》

数位编辑整理:林彦杰

Photo:Ian Sane, CC Licensed.

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